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专家建议重构人力资源管理模式

2019-09-20 20:15:40来源:励志吧0次阅读

专家建议重构人力资源管理模式

近日在人民大会堂举行的“2006中国石油和化工民营企业发展会议”上,北京联合大学人力资源研究所副教授王宝石,就“十一五”期间石油石化企业人力资源模式重构的问题发表了演讲。

“四化”是人力资源模式重构的依据

王宝石副教授认为,我国石油石化业所处的环境呈现出工业化、城市化、市场化、国际化步伐加快的趋势。面临这重要的战略发展机遇,加大技术创新力度,加快核心技术进步的步伐,力争在重要领域实现新的突破就成为工作重点;而提高人力资源管理水平,让人才发挥最大能量则成为重中之重。

此外,中国加入WTO为外资企业大规模进入提供了有力的条件。预计“十一五”及以后时期,以欧美跨国大石油石化公司,以及日、韩、台资大中型石化公司、中东大型国家石油公司为主的外资公司,将在我国以长江三角洲、泛珠江三角洲、环渤海湾地区为主的地区建成一批规模化、基地化、园区化的石油石化和化工产业群。

国外跨国公司通过兼并联合、重组调整后,科技开发实力不断增强,在科技市场将继续占据强势地位,中国石油石化企业由此将被进一步拉大与外资企业的差距。同时,欧、美、日跨国石油石化公司加强了对先进技术的控制,利用其在知识产权保护和标准化方面的优势,形成对我国石油石化业关键技术的制约。要改变这种现状,必须从构建石油石化中小企业科学的人力资源管理模式入手。

旧体制是人力资源管理的瓶颈

企业人力资源管理是受旧的体制影响最深的领域之一,对企业改革的影响最大,牵动的社会面最广,成为最敏感的问题之一。

我国石油石化中小企业人力资源管理有两大特点:第一,由于企业规模中等偏小,企业职能部门的划分不可能像大企业那么细。有的企业甚至没有设立独立的人力资源管理部门;有的企业虽然设立了独立的人事部门,但往往分工粗,人员少。第二,由于石油石化中小企业个数虽多,但每个企业职工总数相对较少,一线经理与员工关系紧密,企业的管理更多是靠人际关系而不是靠制度来维持。在这种管理条件下,人力资源管理的核心业务,如招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等全由一线经理来抓。

由于部分石油石化中小企业缺乏明确的长期可持续发展战略,导致人力资源管理存在以下误区:人力资源管理缺少规划;管理上存在较大的随意性;招聘一般缺少明确的计划;员工流动性大;员工的责权利不明确;员工考核无制度不规范;员工发展无目标;工作职责划分不清晰;员工的年龄和知识结构不合理。很多的老板很现实,要求员工到岗必须立刻能胜任工作,由此造成大部分员工的年龄结构偏大,缺乏朝气和活力。

王宝石副教授认为,借鉴发达国家企业人力资源管理的经验固然必要,但是创建适合中国企业特点的本土化人力资源管理模式更为关键。

人力资源管理三梯度的分工协作

针对我国石油石化中小企业人力资源管理的特点以及存在的问题,王宝石副教授建议,必须建立起一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式。

决策层负责人力资源战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是:人力资源供求预测―人力资源战略决策―制定人力资源规划方案―执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划中,决策者主要是做好人力资源战略决策,此前和此后的工作由人力资源部门和一线经理负责完成。

负责人力资源管理核心业务的一线经理,在抓招聘、培训、绩效考核、薪酬管理时,要把握这些核心业务的关键环节。如招聘工作最关键的环节是选拔;培训工作最关键的环节是岗位和员工培训需求评估;员工绩效考核工作的关键环节是考核的实施过程;薪酬管理中的关键环节是确定每一个员工的具体薪酬数量。这些关键环节由一线经理把关负责。

人力资源管理部门负责基础业务岗位分析评价和日常事务性人力资源管理工作。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。人力资源管理的一些日常事务性工作,如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等等,也由人力资源管理部门负责。

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